En trente ans de ressources humaines, j’ai accompagné des fusions, des déménagements de siège, des déploiements d’ERP et quelques réorganisations dont personne ne voulait. À chaque fois, ou presque, on m’a projeté en réunion la même image : une courbe qui descend, creuse une vallée, puis remonte. La fameuse courbe du changement. C’est probablement le schéma le plus utilisé — et le plus mal utilisé — de toute la conduite du changement. Voici ce qu’il vaut vraiment, et comment je m’en sers en mission.
D’où vient la courbe du changement
Le modèle ne vient pas du management. Il vient de la psychiatrie. En 1969, Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre helvético-américaine, publie On Death and Dying, un ouvrage fondé sur ses entretiens avec des patients en fin de vie. Elle y décrit cinq réactions fréquentes face à l’annonce d’une maladie incurable : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation.
Point important, que l’on oublie systématiquement : Kübler-Ross elle-même n’a jamais présenté ces cinq étapes comme une séquence stricte que chacun traverserait dans l’ordre. C’était une grille de lecture clinique, pas un itinéraire obligé.
Ce sont les consultants et les praticiens du développement des organisations qui, dans les années 1990 et 2000, ont transposé ce modèle au monde de l’entreprise sous le nom de « change curve » : puisqu’un changement imposé fait vivre une forme de perte (perte de repères, de statut, de collègues, d’outils maîtrisés), les collaborateurs traverseraient des états émotionnels comparables, avec à la clé un creux de moral et de performance avant la remontée.
Les phases, version entreprise
Dans sa version la plus courante en organisation, la courbe se lit ainsi :
- Le choc et le déni. « Ça ne nous concernera pas vraiment », « encore un projet qui sera abandonné ». L’activité continue comme avant, en apparence.
- La colère et la peur. La réalité s’installe, les résistances s’expriment — ouvertement chez certains, en silence chez les plus dangereux pour votre projet. C’est le moment où le management de proximité est le plus exposé.
- Le creux de la vallée. Doute, démotivation, nostalgie de « l’avant ». C’est souvent là que la productivité décroche et que les meilleurs se demandent s’ils ne seraient pas mieux ailleurs.
- L’expérimentation. On essaie, on tâtonne, on trouve des raisons de faire fonctionner le nouveau système. Les premiers succès individuels apparaissent.
- L’acceptation et l’intégration. Le nouveau mode de fonctionnement devient la norme. Plus personne ne parle de « nouveau logiciel » : c’est simplement le logiciel.
Présentée ainsi, la courbe a une vertu réelle : elle rappelle aux directions qu’un changement se vit émotionnellement, pas seulement dans un rétroplanning. Mais elle a aussi des limites sérieuses.
Ce que la courbe ne dit pas
Soyons honnêtes, parce que c’est mon rôle : la validité scientifique du modèle est faible. Les travaux empiriques menés sur le deuil — notamment la Yale Bereavement Study conduite au début des années 2000 — n’ont pas retrouvé la séquence décrite par Kübler-Ross ; l’acceptation y apparaissait par exemple bien plus tôt que le modèle ne le prédit. Les chercheurs reprochent aux modèles par étapes leur simplicité séduisante : ils laissent croire à un parcours universel, alors que les réactions individuelles sont très diverses.
Transposé à l’entreprise, le problème s’aggrave. Dans une même équipe, au même moment, vous aurez un collaborateur enthousiaste, un autre en pleine défiance et un troisième parfaitement indifférent. Il n’y a pas une courbe : il y a autant de trajectoires que de personnes, et elles ne sont pas synchronisées. J’ajoute un piège que j’ai vu faire des dégâts : utiliser la courbe pour disqualifier les objections. Si toute critique devient « une phase de colère, ça passera », vous n’écoutez plus rien — y compris les alertes parfaitement fondées sur les défauts réels de votre projet. La résistance au changement n’est pas toujours une pathologie à traiter ; c’est parfois une information à exploiter.
Comment je m’en sers en mission
Est-ce que je jette la courbe pour autant ? Non. Je m’en sers, mais pour ce qu’elle est : un langage commun, pas un outil de prédiction.
Sur un déploiement de SIRH dans une ETI industrielle que j’accompagnais, le comité de direction s’impatientait : trois mois après la bascule, les équipes ADP et paie n’étaient toujours pas au niveau de productivité attendu, et certains réclamaient des sanctions. Poser la courbe sur la table a permis de dire simplement : ce creux était prévisible, il était même prévu, et la question n’est pas « qui punir » mais « comment raccourcir la vallée ». On a redéployé la formation sur les cas réels du quotidien plutôt que sur des exercices d’école, remis du support de proximité, et donné de la visibilité sur les premiers gains. La remontée a suivi.
Concrètement, la courbe me sert à trois choses :
- Calibrer la communication. On ne communique pas de la même façon avec quelqu’un en déni (donner des faits, une échéance claire) et avec quelqu’un dans le creux (écouter, sécuriser, montrer les premiers succès). Un plan de communication unique pour tout le monde est une erreur de débutant.
- Préparer les managers de proximité. Ce sont eux qui encaissent la colère et le découragement. Les former à reconnaître ces réactions comme normales — sans les étiqueter — change leur posture.
- Gérer l’attente des dirigeants. Annoncer avant le projet qu’il y aura un creux de performance évite les décisions brutales prises au fond de la vallée, au pire moment.
La courbe n’est qu’une pièce du puzzle. Pour structurer l’ensemble d’une transformation, il faut une démarche complète — j’ai détaillé la mienne dans mon guide de la conduite du changement — et, pour le pilotage séquencé du projet, des cadres comme les 8 étapes de Kotter restent des références utiles, avec les mêmes précautions d’usage.
Le conseil de Marc
Utilisez la courbe du changement comme un thermomètre, jamais comme un tampon. Elle est excellente pour expliquer à un comité de direction pourquoi la performance baisse temporairement et pour préparer vos managers. Elle devient toxique dès qu’elle sert à classer les gens (« lui, il est en phase 2 ») ou à balayer les critiques. Quand un collaborateur conteste votre projet, commencez par vérifier s’il n’a pas simplement raison.
Questions fréquentes
La courbe du changement est-elle un modèle scientifique ?
Non. Elle dérive des observations cliniques d’Elisabeth Kübler-Ross auprès de patients en fin de vie (1969), transposées au management par des praticiens. Les études empiriques sur le deuil n’ont pas confirmé de séquence universelle en cinq étapes. Cela n’enlève pas son utilité pédagogique, mais interdit d’en faire un outil de prédiction individuelle.
Combien de temps dure le « creux » de la courbe ?
Il n’existe pas de durée standard : cela dépend de l’ampleur du changement, de la qualité de l’accompagnement, de la confiance préalable envers la direction et de chaque individu. Ce que l’expérience montre, c’est que le creux se raccourcit quand la formation colle au travail réel, que le support de proximité est présent et que les premiers gains sont rendus visibles.
Quelle différence entre la courbe du changement et le modèle de Kotter ?
La courbe décrit ce que vivent les personnes pendant un changement (dimension émotionnelle, subie). Le modèle de Kotter décrit ce que doit faire l’organisation pour conduire le changement (démarche pilotée en 8 étapes). Les deux se complètent : l’un aide à comprendre, l’autre à agir.