Le modèle ADKAR est sans doute l’outil de conduite du changement que l’on me cite le plus souvent en réunion — et aussi celui que l’on comprend le plus mal. On me le présente tantôt comme une méthode miracle, tantôt comme un gadget anglo-saxon de plus. Ni l’un ni l’autre. Après trente ans en entreprise, dont vingt comme DRH, et sept ans de conseil, je m’en sers régulièrement, mais jamais comme on me l’a d’abord vendu. Voici ce que dit vraiment ce modèle, comment je l’utilise sur le terrain, et surtout là où il coince quand on l’applique en France sans précaution.
Ce que dit vraiment le modèle ADKAR
ADKAR est un acronyme mis au point par Jeff Hiatt, le fondateur du cabinet américain Prosci, et popularisé par son livre de 2006. Il décrit les cinq états qu’une personne doit atteindre, dans l’ordre, pour qu’un changement s’ancre chez elle :
- A — Awareness (conscience). La personne comprend pourquoi le changement est nécessaire.
- D — Desire (envie). Elle décide de le soutenir et d’y participer.
- K — Knowledge (savoir). Elle sait comment changer : les gestes, les outils, les nouveaux processus.
- A — Ability (capacité). Elle est réellement capable de le faire, pas seulement en théorie.
- R — Reinforcement (ancrage). Le changement est entretenu pour ne pas retomber dans les anciennes habitudes.
La force du modèle tient en une phrase : ces cinq étapes sont séquentielles. On ne peut pas désirer un changement dont on n’a pas conscience, ni appliquer un savoir qu’on n’a pas, ni faire tenir une compétence qu’on ne renforce jamais. Chaque marche s’appuie sur la précédente. C’est simple, et c’est précisément pour ça que c’est utile : on retient un modèle qu’on peut expliquer en trente secondes.
ADKAR raisonne à l’échelle d’une personne — et c’est sa vraie originalité
La plupart des modèles de conduite du changement décrivent des phases de projet : on cadre, on communique, on déploie, on stabilise. ADKAR fait autre chose. Il ne parle pas du projet, il parle des gens, un par un. Un plan de transformation peut être irréprochable sur le papier et échouer parce que trois cents personnes, individuellement, ne sont jamais montées au-delà de la deuxième marche.
C’est le déplacement de regard que j’apprécie le plus. Quand un projet patine, la question « où en est le projet ? » ne mène nulle part. La bonne question devient : « où en sont les gens ? Sont-ils au stade de la conscience, de l’envie, du savoir ? » On arrête de discuter du planning et on regarde enfin ce qui bloque vraiment.
Le point de blocage : là où le changement cale réellement
C’est l’apport le plus concret d’ADKAR, et celui que je fais travailler à mes clients. Puisque les étapes sont séquentielles, un changement n’échoue pas « un peu partout » : il cale à la première marche mal franchie. Prosci appelle ça le point de blocage — la première étape où les gens sont trop faibles (dans son évaluation, on note chaque étape de 1 à 5, et la première note basse marque le point de rupture).
La conséquence est contre-intuitive et terriblement utile. Tout ce qui se trouve après le point de blocage est gaspillé, aussi bien financé soit-il. Si les équipes n’ont pas l’envie (D), les former (K) ne sert à rien : vous payez une formation que personne n’a envie d’appliquer. Diagnostiquer le point de blocage avant d’ouvrir le portefeuille, c’est ce qui distingue une conduite du changement pilotée d’une conduite du changement subie.
Là où la méthode ADKAR coince en France
Je n’ai jamais rencontré de modèle universel, et ADKAR ne l’est pas non plus. Voici les trois limites que j’ai apprises à surveiller, surtout dans un contexte français.
Il est individuel, or nos transformations sont collectives. ADKAR regarde une personne à la fois. En France, un changement d’ampleur passe par le collectif : le CSE, les représentants du personnel, le dialogue social. On ne « crée » pas l’envie d’un salarié en le prenant à part si, au même moment, ses instances représentatives sont en opposition frontale. ADKAR ne dit rien de cette dimension sociale — il faut la traiter à côté, avec d’autres outils.
Le « Desire » ne se décrète pas d’en haut. Présenté trop vite, ADKAR laisse croire qu’on peut « produire » de l’envie chez les gens comme on coche une case. C’est une illusion. L’envie de changer dépend du climat, de la confiance dans la direction, de l’historique des transformations précédentes. Dans une entreprise où les trois derniers projets se sont mal finis, aucune campagne de communication ne fabriquera du désir. Il faut d’abord réparer la confiance — et ça, ce n’est écrit dans aucun acronyme.
Le risque du tableau qu’on remplit pour se rassurer. Comme tout modèle carré, ADKAR peut devenir un rituel administratif : on note les cinq lettres, on colorie le tableau en vert, on classe le document. Un modèle n’a jamais conduit un changement à la place de quelqu’un. Il aide à poser les bonnes questions ; il ne dispense pas d’aller sur le terrain écouter pourquoi, réellement, les gens résistent.
Comment je m’en sers concrètement
Un exemple, anonymisé. Une entreprise de taille intermédiaire déployait un nouvel outil de gestion, avec un plan de formation ambitieux et bien doté. Six mois après, l’adoption était au point mort et la direction voulait « remettre une couche de formation ». En reprenant le projet marche par marche avec les managers, le diagnostic était limpide : les équipes savaient parfaitement se servir de l’outil (le K était acquis), mais personne ne leur avait jamais expliqué pourquoi on l’imposait ni ce qu’elles y gagnaient. Le point de blocage n’était pas le savoir, il était deux marches plus haut, sur la conscience et l’envie. Rajouter de la formation aurait été jeter de l’argent après un problème mal posé. Nous avons repris le sujet par le début — le sens du projet, ce qu’il changeait pour chaque métier — et l’adoption a redémarré sans une heure de formation supplémentaire.
C’est tout ce que je demande à ADKAR : un langage commun pour situer où les gens se trouvent vraiment, et le réflexe de traiter le premier blocage avant tous les autres. Ni plus, ni moins.
Le conseil de Marc
N’utilisez jamais ADKAR pour planifier un changement — il n’est pas fait pour ça. Utilisez-le pour diagnostiquer celui qui coince. Quand un projet patine, réunissez les managers et demandez-leur, marche par marche : les gens ont-ils conscience du pourquoi ? En ont-ils envie ? Savent-ils faire ? La première marche où la réponse est « non » est votre seul vrai chantier. Tout ce que vous financerez au-dessus, sans avoir réglé ce point, sera perdu.
Questions fréquentes
Quelle différence entre le modèle et la méthode ADKAR ?
C’est le même objet, désigné de deux façons. On parle de « modèle » pour insister sur la grille de lecture — les cinq états à atteindre — et de « méthode » pour insister sur l’usage : évaluer chaque étape, repérer le point de blocage, agir dessus. Dans la pratique, retenez surtout que ce n’est pas un plan de projet, mais un outil de diagnostic centré sur les personnes.
ADKAR ou le modèle de Kotter : lequel choisir ?
Ils ne jouent pas le même rôle et je les utilise souvent ensemble. Kotter décrit les grandes étapes que doit franchir l’organisation pour conduire une transformation ; ADKAR décrit ce que doit franchir chaque personne. Kotter vous aide à piloter le projet d’en haut, ADKAR à comprendre pourquoi il bloque en bas. Opposer les deux n’a pas de sens — l’un cadre la démarche, l’autre en éclaire le facteur humain.
Par où commencer quand on découvre ADKAR ?
Ne commencez pas par un grand déploiement. Prenez un changement en cours qui patine, et faites l’exercice du point de blocage avec les managers concernés : conscience, envie, savoir, capacité, ancrage — où ça casse en premier ? Vous obtiendrez en une réunion un diagnostic plus utile que trois mois de plan de communication. C’est la meilleure porte d’entrée dans le modèle.
Pour aller plus loin
ADKAR est une brique parmi d’autres. Pour la vue d’ensemble — la méthode, les acteurs, les pièges — j’ai réuni tout ce que j’ai appris dans mon guide de la conduite du changement. Si vous voulez comprendre la mécanique émotionnelle que traversent les équipes pendant une transformation, je l’explique dans mon article sur la courbe du changement. Et pour le pendant « côté organisation » d’ADKAR, lisez ma lecture critique du modèle de Kotter : les deux se complètent bien mieux qu’ils ne se concurrencent.