Les modes RH que je refuse de vendre à mes clients

Il m’arrive régulièrement qu’un dirigeant ou un DRH me demande de « mettre en place » quelque chose dont il a entendu parler dans une conférence, sur LinkedIn, ou dans la bouche d’un confrère. Je dis non plus souvent qu’on ne l’imagine. Pas par posture, ni par nostalgie du DRH à l’ancienne : parce qu’en trente ans de métier, j’ai vu défiler assez de dispositifs pour savoir lesquels réparent vraiment quelque chose, et lesquels se contentent de le maquiller. Voici ceux que je refuse de vendre, et pourquoi.

Le happiness management, quand le problème n’est pas le bonheur

J’ai vu une entreprise recruter un « chief happiness officer » l’année même où elle perdait un quart de son encadrement intermédiaire. Le poste avait un budget, une jolie fiche de mission, des baby-foots achetés en plus. Le turnover, lui, n’a pas bougé d’un point tant que personne n’a posé la vraie question : pourquoi ces managers partaient-ils ? Ce n’était pas un déficit de convivialité. C’était une charge de travail intenable et une ligne hiérarchique qui ne tranchait jamais rien. Le happiness management traite le symptôme visible — l’ambiance — en laissant intacte la cause, qui est presque toujours organisationnelle : la charge, la clarté des rôles, la reconnaissance réelle. Je ne dis pas que le bien-être au travail n’existe pas comme sujet légitime. Je dis qu’on ne le construit pas avec des animations, mais avec une organisation qui ne broie pas les gens.

La marque employeur réduite à des publications LinkedIn

C’est sans doute le glissement que je vois le plus souvent. On me demande « une stratégie de marque employeur », et en creusant, il s’agit surtout de produire des publications avec des collaborateurs souriants devant un mur végétal. Une marque employeur qui ne raconte que ce que l’entreprise voudrait être, sans jamais toucher à ce qu’elle est réellement — rémunération, autonomie réelle, façon de traiter un départ —, se retourne contre elle au premier avis Glassdoor un peu sincère. J’ai écrit ailleurs comment je conçois une marque employeur qui tient la route sans promettre la lune aux talents : elle commence toujours par un diagnostic interne, pas par un brief à l’agence de communication.

Les tests de personnalité comme oracle du recrutement

Je ne suis pas hostile aux outils d’évaluation en soi — certains, bien utilisés, éclairent un entretien. Ce que je refuse, c’est le test de personnalité érigé en verdict, celui qui fait qu’on écarte un candidat parce qu’une couleur ou une lettre ne « matche » pas un profil-type censé représenter le poste. J’ai vu des comités de recrutement se disputer sur un score de personnalité pendant vingt minutes, et consacrer cinq minutes à la seule question qui compte réellement : cette personne a-t-elle déjà fait, ou peut-elle vraisemblablement apprendre à faire, ce qu’on attend d’elle ? Un test ne remplace jamais ce jugement. Il l’habille, parfois, d’une fausse objectivité scientifique qui rassure surtout celui qui recrute.

Le point commun de ces trois refus

Dans les trois cas, le mécanisme est le même : on achète un dispositif pour éviter d’affronter une question d’organisation plus inconfortable — la charge de travail, la cohérence de ce qu’on promet aux candidats, la rigueur d’un process de décision. C’est exactement l’inverse de ce que je recommande quand je travaille sur une politique RH : partir de ce qui se passe réellement dans l’entreprise, pas d’un catalogue de bonnes pratiques importées d’ailleurs. Une mode RH n’est jamais mauvaise en soi — c’est son usage comme pansement qui la rend inutile, voire nuisible, parce qu’elle retarde le moment où on regarde le vrai problème en face.

Je referai ce même exercice régulièrement, sur d’autres modes qui circuleront demain. Le principe ne changera pas : un consultant qui dit toujours oui à ce qui se vend bien n’est pas un conseil, c’est un revendeur.