La GEPP, je la vois passer sous deux formes très différentes dans les entreprises que j’accompagne. La première : un accord négocié tous les trois ans parce que la loi l’exige, signé dans l’urgence en fin de cycle, rangé dans un classeur jusqu’à la prochaine échéance. La seconde, beaucoup plus rare : une vraie démarche de pilotage, connectée à la stratégie de l’entreprise, qui anticipe réellement où vont manquer des compétences et où vont apparaître des sureffectifs. Entre les deux, ce n’est pas une question de moyens. C’est une question de méthode — et c’est celle-ci que je mets en place quand un DRH ou un dirigeant me sollicite sur le sujet.
Ce que la GEPP recouvre vraiment
La gestion des emplois et des parcours professionnels a remplacé la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) depuis les ordonnances Macron de 2017. Le changement de nom n’est pas cosmétique : là où la GPEC raisonnait surtout en compétences à combler, la GEPP élargit l’angle au parcours professionnel dans son ensemble — mobilité, formation continue, employabilité durable, pas seulement l’adéquation poste par poste.
Sur le plan légal, l’obligation est précise : dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, l’employeur doit engager une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels tous les trois ans (article L2242-20 du Code du travail). En dessous de ce seuil, rien n’oblige à négocier un accord — mais rien n’empêche non plus de mener une démarche GEPP à sa mesure, ce que je recommande souvent bien avant que la loi ne l’impose. J’ai d’ailleurs détaillé la mise en place d’une démarche GEPP pour une PME dans un article séparé, avec des étapes adaptées à une structure plus petite : ce que je décris ici s’adresse davantage aux entreprises déjà soumises à l’obligation de négocier, et à la question qui compte vraiment une fois l’accord signé — sert-il à quelque chose ?
Pourquoi la plupart des accords GEPP ne servent à rien
Je vais être direct : la majorité des accords GEPP que j’ai lus au cours de ma carrière — d’abord comme DRH, puis comme consultant appelé en renfort — sont des exercices de conformité. Ils cochent les rubriques attendues (dispositifs de formation, abondement du CPF, mobilité interne, sous-traitance), parce que ces rubriques figurent dans toutes les trames disponibles. Mais ils ne répondent jamais à la question de fond : dans trois ans, quels métiers de cette entreprise seront en tension, lesquels seront en déclin, et qu’est-ce qu’on fait dès maintenant pour préparer la bascule ?
Cette question ne se répond pas en comité RH seul. Elle suppose de partir de la stratégie business — un plan d’investissement, un projet d’automatisation, une réorientation commerciale — et de la traduire en évolution des besoins de compétences, poste par famille de métiers. C’est un travail que la fonction RH ne peut pas faire isolément : sans les dirigeants opérationnels dans la boucle dès le départ, l’accord GEPP reste un exercice RH pour RH, déconnecté des décisions qui vont réellement transformer les emplois.
La démarche que je mets en place
Concrètement, quand j’interviens sur une démarche GEPP, je commence toujours par la même question posée au comité de direction, pas au DRH : quelles décisions structurantes sont prévues sur les trois prochaines années ? Un projet d’automatisation, une ouverture de site, un changement de modèle commercial — chacune de ces décisions a des conséquences directes sur les emplois, souvent identifiées trop tard.
Une fois ces décisions cartographiées, je fais établir, famille de métiers par famille de métiers, une projection simple : les effectifs vont-ils croître, rester stables, ou décroître à horizon trois ans ? Et sur les compétences requises pour chaque famille, qu’est-ce qui va changer ? C’est cette double projection — volume et contenu du travail — qui fait la matière réelle d’une négociation GEPP, bien avant de discuter des dispositifs d’accompagnement.
Enfin, je pousse systématiquement pour que l’accord prévoie des indicateurs de suivi vérifiables — pas seulement un nombre de formations dispensées, mais un taux de mobilité interne réalisé sur les métiers identifiés en tension, ou un nombre de collaborateurs positionnés sur les compétences en croissance. Un accord sans indicateur de résultat ne se pilote pas : il se signe, puis il s’oublie jusqu’à la prochaine échéance légale.
Sur la gouvernance, je fais toujours la même recommandation : la GEPP ne doit pas rester une négociation entre la DRH et les organisations syndicales, tenue à distance du reste du comité de direction. Je demande qu’un point d’avancement soit inscrit à l’agenda du CODIR au moins une fois par an, pas seulement au moment de renégocier l’accord trois ans plus tard — sans quoi les projections faites en début de cycle ne sont jamais confrontées aux décisions business qui, entre-temps, les ont rendues obsolètes.
Un exemple concret, anonymisé. Un groupe industriel m’avait sollicité pour « préparer la négociation GEPP », en pensant à une mise à jour de routine de l’accord précédent. En creusant avec le comité de direction, j’ai découvert qu’un projet d’automatisation d’une ligne de production, déjà budgété, allait supprimer environ un quart des postes d’opérateurs sur un site dans les dix-huit mois — une information que la DRH connaissait, mais qui n’avait jamais été reliée au dossier GEPP en préparation. Nous avons reconstruit la négociation autour de ce sujet précis : plan de reconversion interne vers la maintenance et le pilotage de la nouvelle ligne, identifié et budgété dix-huit mois à l’avance plutôt que découvert au moment des suppressions de postes. L’accord signé ne ressemblait à aucun des précédents — parce qu’il partait enfin d’une vraie décision business, et pas d’une trame RH.
Le conseil de Marc
N’ouvrez jamais une négociation GEPP en partant de la trame RH. Ouvrez-la en demandant au comité de direction : quelles décisions structurantes sont déjà prises ou budgétées pour les trois prochaines années ? Automatisation, réorganisation commerciale, ouverture ou fermeture de site — chacune a des conséquences sur les emplois. Si vous ne pouvez pas répondre à cette question avant de négocier, vous allez signer un accord de conformité, pas un outil de pilotage.
Questions fréquentes
La GEPP est-elle obligatoire pour toutes les entreprises ?
Non. L’obligation de négocier un accord GEPP tous les trois ans s’applique aux entreprises et groupes d’au moins 300 salariés (article L2242-20 du Code du travail). En dessous de ce seuil, aucune obligation légale, mais rien n’empêche de mener une démarche allégée — c’est même souvent le bon moment pour l’anticiper, avant que la taille de l’entreprise ne la rende obligatoire.
Quelle différence entre GPEC et GEPP ?
La GEPP a remplacé la GPEC depuis les ordonnances Macron de 2017. Le changement dépasse le sigle : la GPEC raisonnait en compétences à combler poste par poste, la GEPP élargit la focale au parcours professionnel dans la durée — mobilité, formation continue, employabilité — et s’articule plus directement avec la stratégie de l’entreprise.
Une PME peut-elle mettre en place une démarche GEPP ?
Oui, et je le recommande souvent avant que l’obligation légale ne s’impose. La méthode se simplifie à l’échelle d’une structure plus petite : j’ai détaillé les étapes propres à ce contexte dans mon article sur la GEPP pour une PME.
Pour aller plus loin
Une démarche GEPP sérieuse s’inscrit dans une réflexion plus large sur la politique RH de l’entreprise — sans alignement avec la stratégie globale, elle reste un exercice isolé. Et si vous vous demandez à quel moment il devient pertinent de se faire accompagner sur ce type de démarche plutôt que de la mener seul, j’explique dans mon article sur le métier de consultant RH ce que j’apporte concrètement dans ce genre de mission.